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甲方與總(分)包尖銳問題處理及 工程四大核心問題實例解決
【培訓(xùn)對象】項目總經(jīng)理、工程總監(jiān)、設(shè)計總監(jiān)、前期部、開發(fā)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、工程師
課程介紹INTRODUCE

1、掌握房地產(chǎn)工程質(zhì)量管理體系的基本構(gòu)成;

2、掌握工程管理進度、質(zhì)量、成本與安全四大核心控制標(biāo)準(zhǔn)與精髓;

3、掌握不同施工階段質(zhì)量管理的薄弱環(huán)節(jié)、管控重點及質(zhì)量通病防治;

4、提高項目工程管理的效率、風(fēng)險控制能力;

5、提升項目經(jīng)理現(xiàn)場管理大局觀,有效應(yīng)對總包、分包單位的日常尖銳問題。

6、參考標(biāo)桿房企工程精細(xì)化管理體系標(biāo)準(zhǔn)模板,復(fù)制運用到日常工程管理工作;

課程大綱OUTLINE

第一部分、剖析甲方與總(分)包尖銳問題的處理

第一講:項目工程準(zhǔn)備及現(xiàn)場矛盾分析

秘訣:積極面對、加強溝通、有效管控分歧和矛盾、合作共贏

第二部分、工程四大核心問題實例解決

第二講:項目工程實施階段

解析:進度、質(zhì)量、成本、安全四大核心16大過程管理工具

第三部分、如何實施并保證工程管理目標(biāo)的實現(xiàn)(人+事)

第三講:項目工程交付及后評估階段

理念:先有正確的人;才有正確的事

第一講: 房地產(chǎn)項目工程準(zhǔn)備階段及現(xiàn)場矛盾分析

第一節(jié)、項目工程現(xiàn)場管理

1、現(xiàn)場管理就是對項目開發(fā)進行經(jīng)營和管理的全過程

1)越來越多的掛靠總包,只做土建且缺乏總承包能力;

總包掛靠模式解析;國內(nèi)外主流城堡模式簡介(CM、EPC等)

2)如何肢解分包、分包的范圍、權(quán)責(zé)多少才是最合適?

萬科、金茂的分包目錄及管理模式

3)工程管理人員素質(zhì)層次不齊,監(jiān)理形同虛設(shè),勞務(wù)缺失;

非一線房企招聘及項目部人員來源;

“老頭樂”和“童子軍”的監(jiān)理

勞務(wù)用工現(xiàn)狀簡析

4)低價中標(biāo)的誤區(qū),延伸出解決不完的甲、乙方日常工作矛盾;

合規(guī)的招采和埋雷的項目

5)關(guān)于工程界面管理的確定;

萬科與金茂的界面劃分異同點

6)監(jiān)理公司的選擇與管理;

思考:1、現(xiàn)場總包管理的矛盾點、消極怠工及停工對抗等危機處理辦法

2、總包與分包單位的矛盾點、多發(fā)階段及控制辦法

風(fēng)險案例:1、上海市6.27“蓮花河畔”倒樓事故

2、某項目銷售承諾不實造成的巨額賠償

話題:1、哪些是開發(fā)商管理原因造成的常見問題?

2、低價中標(biāo)的游戲:餓死同行、累死自己、坑死業(yè)主

3、對內(nèi):部門間的矛盾產(chǎn)生的主要原因

4、對外:甲方、監(jiān)理、總包關(guān)于項目管理的差異

5、現(xiàn)場管理面對困難與挑戰(zhàn)

6、現(xiàn)場管理的最大秘訣

案例:某施工現(xiàn)場總包單位對甲方管理抵抗與沖突

結(jié)論:1、選擇優(yōu)秀的合作伙伴是保證質(zhì)量的前提

2、建立“事前預(yù)防、事中管理、事后檢驗”的工程技術(shù)管理方法。

3、工程現(xiàn)場矛盾平衡是管理的永恒主題。

第二節(jié):項目工程管理模式分析

1、合作模式分析      

2、關(guān)于項目組織管理模式建立(適合自己的就是最好的)

案例:標(biāo)桿企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)(萬科的大事業(yè)部與金茂的門類齊全)

討論:關(guān)于“多項目開發(fā)綜合癥”

第三節(jié)、開工前期準(zhǔn)備階段管理——工程啟動會(全面策劃)11大板塊

1、項目概況及組織架構(gòu)  2、施工組織統(tǒng)籌  3、進度管理   4、進度管理  

5、質(zhì)量管理  6、安全管理  7、信息管理與營銷配合 8、設(shè)計配合與商務(wù)配合9、風(fēng)險點分析及應(yīng)對措施  10、總包管理  11、竣工備案

案例1.中建標(biāo)準(zhǔn)布置及日式動態(tài)布置圖學(xué)習(xí)

2.平面策劃的施工中有效應(yīng)用

小結(jié):

前置:工程管理的策劃思想—先策后控

科學(xué):工程目標(biāo)計劃與工期制定的合理性

強調(diào):總平面管理策劃的重要性

創(chuàng)新:實體景觀示范區(qū)建造的標(biāo)準(zhǔn)化動作

落地:1)制定項目管理策劃書    2)制定工程質(zhì)量管理手冊

分享:

1、萬科城工程策劃書   

2、中國金茂工程管理手冊

3、開工前準(zhǔn)備階段管理---必須掌握的20大實施攻略

分享:標(biāo)桿房地產(chǎn)經(jīng)典項目賞析

我們要學(xué)習(xí)最優(yōu)秀的:1、龍湖  2、萬科地產(chǎn)  3、融創(chuàng)  4、綠城

思考:為什么上海建工賠了那么多還要建上海迪士尼?

第二講: 項目工程實施階段

第一節(jié)、工程管理四大核心之——進度管理

1、項目總體計劃編制

2、項目進度目標(biāo)分解

3、工程管理進度控制 

一級計劃:公司23年的戰(zhàn)略經(jīng)營計劃里程碑

二級計劃:項目開發(fā)重要節(jié)點操作計劃

三級計劃:各專業(yè)部門項目具體實施作業(yè)計劃

討論:1、關(guān)于三級進度計劃的重要性   

2、優(yōu)秀地產(chǎn)的進度管理   

實例分享:1.萬科麓城全穿插施工的實現(xiàn)與復(fù)盤;

2.萬科工業(yè)化與“5+2+X”的初衷;

3.碧桂園SSGF項目與高周轉(zhuǎn)的背后的深層邏輯

4.日式進度管理

3、項目進度計劃保證措施

包括:

1)集團關(guān)注項目進度計劃14個關(guān)鍵節(jié)點

2)做好甲方內(nèi)部計劃編制與協(xié)調(diào)

3)重點審核總包施工進度計劃編制
4
)強化總包單位對施工計劃的總協(xié)調(diào)管理作用

5)加強對總包計劃實施過程控制

6) 加強考核、獎懲機制

小結(jié):計劃執(zhí)行的穩(wěn)定性,是項目公司管理能力的集中體現(xiàn)。 

第二節(jié)、工程管理四大核心之二---質(zhì)量管理

1、工程質(zhì)量≠施工質(zhì)量;

2、工程質(zhì)量不單純只是工程管理部門的責(zé)任;

分享1萬科的“兩提一減”、“三年質(zhì)量夢”“2個工具1張表”   

分享2金茂府項目的工程推演

思考:

1)萬科為什么帶頭調(diào)低了實測實量的比重?   

2)交房投訴最多的問題是哪些?

2、過程管理---工程質(zhì)量管理技能最有效環(huán)節(jié)

解析:質(zhì)量管理的20大管理動作

1、工程啟動會   2、供應(yīng)商評標(biāo)與面試  3、可視化管理  4、供應(yīng)商進場交底

5、施工方案審核  6、施工圖審查   7、施工深化圖管理   8、過程巡檢

9、現(xiàn)場集中加工  10、材料管理    11、風(fēng)險管理     12、各專業(yè)工程推演 

13、樣板點評     14、供應(yīng)商考核  15、鐵錘行動       16、關(guān)鍵工序驗收

17、停止點檢查   18、工地開放日  19、工程交付策劃   20、后期維修

分享: 1)一級樣板點評(砌筑機電整層樣板)的全流程動作及成果

3)工地開放日的注意事項及目的、效果

3)萬科實測實量宣貫材料與平均成績

4)中國金茂標(biāo)準(zhǔn)化圖冊

5)魯能集團標(biāo)準(zhǔn)化圖冊

       6)精細(xì)化地產(chǎn)的追求---日本的精細(xì)化管理

重磅分享:管理施工單位的“緊箍咒”---標(biāo)準(zhǔn)化合同(總包及分包)

合同范本

1、《萬科某項目施工總包合同》  

2、《萬科建設(shè)工程施工監(jiān)理合同》

3、 中國金茂20本標(biāo)準(zhǔn)化合同

小結(jié):質(zhì)量是企業(yè)存在的根本意義。

第三節(jié)、工程管理四大核心之四---安全管理

安全管理目標(biāo):為現(xiàn)場人員提供一個安全的工作環(huán)境,使安全意外風(fēng)險降至最低。一旦發(fā)生意外事故,要使事故損失降至最低。

1、安全管理體系介紹、管理要求及管理動作

2、文明施工的標(biāo)準(zhǔn)與意義

案例:

火災(zāi)事故:“8.28” 沈陽鐵西萬達廣場售樓處火災(zāi)

爆炸事故:“7.28” 南京地下管道泄漏爆燃事故

坍塌事故:“12.29” 清華附中工地鋼筋坍塌事故、“11.20” 襄陽市南漳縣坍塌事故

大型設(shè)備事故:武漢施工電梯墜落事故

分享1萬科現(xiàn)場安全文明標(biāo)準(zhǔn)化圖冊;  

分享2中國金茂標(biāo)準(zhǔn)化圖冊

分享3:中國金茂HSE管理

分享4:日本的安全生產(chǎn)對標(biāo)

堅持:“安全與質(zhì)量同在、安全與進度互促、安全與效益同在?!?

第四節(jié)、工程管理四大核心之三---財務(wù)及成本管理

施工期間成本控制是公司經(jīng)營最關(guān)心的,做好現(xiàn)場成本管控是項目工程管理的重要職責(zé)之一。

1、建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的成本管理體系

2、全員、全過程成本控制管理體系

3、分析成本管理中常見的幾個問題

注意:1.聚焦成本進行有效投放;

2.結(jié)構(gòu)性、敏感性、功能性成本的不均衡投放

價值點:

1、工程對設(shè)計階段成本控制的介入;

萬科成本設(shè)計優(yōu)化點

綠城設(shè)計階段26112個成本優(yōu)化點        

2、工程實施階段成本控制

萬科工程簽證的管控

3、財務(wù)指標(biāo)與匯款

從大運營的角度看工程建設(shè)

案例1:樁基設(shè)計與施工現(xiàn)場價值表現(xiàn);

2:總包單位安置區(qū)砂石料質(zhì)量施工爭議

分享1:價值創(chuàng)造---設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證的管控要點

        萬科的現(xiàn)場簽證管理與月度簽證臺賬

2:深度學(xué)習(xí)---萬科的變更簽證集萃集(17大項)

1)施工總承包類        2)精裝總承包施工   3)景觀   4)消防 

5)營銷設(shè)施建造合約包  6)基礎(chǔ)土石方、樁基礎(chǔ)、基坑支護 

7)外墻保溫合同        8)門窗類合同       9)其它土建類合同

10)地暖總承包         11)臨水臨電總承包  12)智能化總承包

13)新風(fēng)城堡           14)中水總承包      15)電梯設(shè)備安裝

16)配套類合同         17)總包相關(guān)甲供材


第三講: 項目工程交付及項目后評估階段

第一節(jié):項目驗收交付

1、 驗收前的準(zhǔn)備工作   2 專項驗收及竣工驗收

3、 公司內(nèi)部  4 預(yù)驗收

第二節(jié)、“2個工具1張表”

2個工具: 1、實測實量項目評估   2、交付評估;   1張表: 《客戶驗房指引表》

第三節(jié)、關(guān)注客戶體驗

1、交付階段的快速反應(yīng)直接影響客戶認(rèn)知;

2、交付階段是項目管理的最后一道防線

思考:快修、理賠通道

案例:某項目交房業(yè)主大規(guī)模維權(quán)事件分析

第四節(jié)、項目后評估(工程復(fù)盤)實施要點

項目后評估(工程復(fù)盤)是對項目進行客觀、科學(xué)、公正的回顧和分析,提煉出成功的經(jīng)驗,找出不足,研討后形成復(fù)盤成果,用以完善已建項目、改進在建項目、指導(dǎo)待建項目,避免問題重復(fù)出現(xiàn)。

1 、工程進度、質(zhì)量、安全復(fù)盤    

2 、供應(yīng)商管理復(fù)盤    

3 、綜合性典型案例分析

4 、工程管理能力提升思路

分享1、北京亦莊金茂悅復(fù)盤

分享2、青島亞奧金茂悅復(fù)盤

結(jié)論:項目工程精細(xì)化管理的核心還是人的問題。

1)內(nèi)部管理靠流程;外部管理靠合同

2)沒有完美的個人,只有完美的團隊;小成功靠個人,大成功靠團隊。

獲取更多培訓(xùn)信息,請致電0871-63215350,15887809523浦老師

排課計劃
城市 天數(shù) 價格 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
昆明 2 58000 14-15
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